晏平
——全國人大代表、廣西玉柴機器集團有限公司董事局主席晏平：打造“千億玉柴” 振興民族工業
- 2011年03月06日 17:49 化工機械設備網 瀏覽次數：13305
全國人大代表、廣西玉柴機器集團有限公司董事局主席晏平
在“十一五”期間，玉柴集團經受了全球金融危機等惡劣經濟環境的歷煉，企業結構調整趨好，經營效益穩步提升，從發動機板塊的“一枝獨秀”，發展為發動機、工程機械、潤滑油化工、汽車零部件、物流汽貿、專用汽車等六大板塊齊頭并進，銷售收入從2005年的121億元到2010年超過368億元，5年創造了兩個玉柴，在中國企業500強排名榜上，由2005年的第231位，上升到2010年度的227位。
輝煌“十一五”，發展新高度
站在“十二五”的門檻上，回望“十一五”的玉柴，展現的是怎樣一幅發展畫卷？展望“十二五”的玉柴，如何規劃跨越發展的宏偉藍圖？
為此，全國兩會召開期間，科技日報記者采訪了全國人大代表、廣西玉柴機器集團有限公司董事局主席晏平。
跨入300億元企業行列，掀開玉柴新的發展篇章
記者：“十一五”，玉柴集團劃上了一個句號：2010年玉柴集團以銷售收入超368億元的業績實現收官，再造了相當于“十五”末兩個玉柴規模，經營質量和規模同步發展，續寫了中國動力的傳奇。您怎樣評價玉柴“十一五”的發展？
晏平：盤點回顧“十一五”，玉柴集團經受了全球金融危機等惡劣經濟環境的錘煉，銷售收入從2005年的121億元躍升到2010年的368億元，5年再造了兩個玉柴，在新世紀的個10年實現了持續高速增長和跨越發展。可以說，“十一五”過去了，玉柴的結構、特點、產業布局已經發生了很大的變化。一句話，玉柴在規模增長的同時，肌體更健康了。這一切，凝聚了全體玉柴建設者的智慧和汗水，展現出新一代玉柴人的追求和擔當。總的來說，玉柴集團“十一五”發展表現出以下特點：
實現逆勢增長。“十一五”期間，我們經歷了冰雪災害、汶川大地震、玉樹地震等災難，特別是2008年發生的全球金融危機，對世界經濟的惡性影響至今未絕，相當多的國家還處于后危機時代，尚未恢復到危機前水平。玉柴在災難與危機中化危為機，迅速轉型，實現逆勢增長，再次創造行業稱道的“玉柴現象”，玉柴集團在2008年如期實現“三年再造一個玉柴”的目標，并邁入200億大關。事實證明，我們的團隊是一支經得起考驗和挑戰的團隊，是一支能打硬仗、勝仗，能吃苦耐勞、特別能戰斗、特別能成事的團隊。“玉柴現象”是一筆寶貴的精神財富，體現了玉柴人敢于在逆境中，迸發出努力拼搏、頑強奮爭、自我挑戰、自我更新的精神和信念；任何困難與逆境都不能成為企業停滯不前的借口和理由，面對困難，要有不畏艱險，鍥而不舍的氣魄。
跨越發展新境界。“十一五”期間，集團以年均2位數的增長率，2010年邁入300億大關。我們從100億元到300億元，實現了兩次跨越，這充分表明，“十一五”期間，玉柴集團以年均2位數的增長率，于2008年實現200億元，兌現了“三年再造一個玉柴”的目標承諾；2010年邁入300億大關，又再造了一個新玉柴。經過這兩次跨越表明，玉柴集團在“十一五”期間的跨越不單純是數量上的增長，更本質的跨越體現在企業的素質、能力、人才、機制等方面的水平都上到了一個更高的層次，玉柴的發展變得更健康、更良性、更理智。這種跨越式發展具有顛覆性的意義，從單純追求規模、追求數量的增長到追求發展的質量和水平，企業的經營之道在于先做強再做大，在做強的基礎上謀求做大。如果大而不強，再大的規模、再大的跨越也將經不住考驗，更不會長久。
開啟戰略管理時代。2006年2月26日，玉柴集團在總部玉林舉行了規模盛大的“玉柴機器2006年策略發布暨營銷服務大會”，以“新玉柴，新思維，新發展”為主題，開啟玉柴發展戰略新的時代，提出了集團未來十年發展目標和“三年再造一個玉柴”的階段目標，向世人展示了一個全新的玉柴，具有劃時代意義。重新明晰集團公司投融資管理型公司定位，明確五大核心職能部門，加快了子公司改制進程。選擇戰略管控與財務管控相結合的管控模式，創新了“身份卡”管控手段，有效平衡了集團公司的風險管控與子公司的自主經營。加快集團內部資源整合力度，共計對15家公司進行了改制剝離或股權結構優化。2009年確立了玉柴“三層級”戰略管理體系：明晰集團、產業板塊、子公司三個層級的戰略管理職能；建立五大環節（戰略分析、戰略決策、戰略規劃、戰略實施、戰略控制）閉環管理機制；規范各環節業務管理流程。
成功推動文化變革。“十一五”期間，對企業文化進行有效的變革與創新。2007年確立玉柴“綠色發展，和諧共贏”核心理念，順應了時代發展要求，了低碳經濟發展潮流；隨后，提出了企業愿景“打造世界知名品牌，成就大型跨國企業集團”、經營思想“品質，國際玉柴”等等，并在此基礎上形成了新的企業文化理念體系，在集團企業文化建設的歷史中具有里程碑的意義。建立了責任文化，把“責任鏈”貫穿于企業經營的全過程，不斷提升責任能力；倡導團隊文化建設，提出了“高素質的干部隊伍，高績效的管理團隊，創造性的勞動群體”團隊建設理念，公司建設更加人性化、更具執行力、更具競爭力、更具貢獻力；2010年，集團發布“3165”企業文化戰略，從戰略高度系統推進企業文化建設。同年，玉柴集團榮獲“全國企業文化建設單位”稱號。
促成融資燎原之勢。發揮投融資管理型公司效能，打造投融資平臺，多樣融資方式保證企業發展資金。2006年7月，通過國際資本聯姻，成功引入漢鼎亞太資金3.55億元，實現增資擴股，為玉柴重工發展和快速擴張奠定了堅實的基礎，也為優化公司資本結構、提升公司治理水平創造了良機。2007年8月，與國家開發銀行達成戰略合作協議，同年12月，獲得首期7.8億元的項目貸款支持，有助于防范和化解金融風險，提高企業的整體競爭力和國際競爭力。發行有價證券取得突破：2010年12月20日，集團公司獲得短期融資券的注冊資格，注冊金額為10億元，有效改善集團公司融資結構，增加直接融資份額，有效降低融資成本，提高企業的綜合盈利能力；有效拓寬融資渠道：集團公司2010年度合作銀行從2005年度的3家增加到8家，其中授予信用的銀行從1家增加到6家，在有效降低融資成本的同時大大提升了玉柴的知名度和信譽度。
布局全國拓生存空間。“十一五”期間，為了突破區域束縛，拓展發展空間，進一步改善產業結構和產業布局，玉柴進入了全國產業布局階段，先后在廣西、廣東、福建、浙江、江蘇、安徽、山東、天津、遼寧、湖北、四川、重慶等省市區投資布點。集團下屬發動機板塊、工程機械板塊、能源化工板塊、物流汽貿板塊都進入了全國性的新基地新項目建設中，各大項目的建設進度良好。其中，投資8億美元的玉柴重工東部基地建設項目，以專業分工實現優勢互補，將為玉柴重工實現100億元銷售規模打下堅實基礎；與集瑞聯合重卡合資成立的玉柴聯合動力，集中了中集、奇瑞、玉柴三方的優勢資源，必將成為玉柴發動機板塊新的增長點；與瑞士瓦錫蘭公司聯袂打造的低速大功率船用柴油機建設項目，與南車集團的全面戰略合作的資陽項目，與美國卡特彼勒合資建立的再制造企業等，大大拓展玉柴集團新的發展空間。
提升自主創新能力，夯實企業核心競爭力
記者：自主創新是企業核心競爭力之本。“十一五”以來，玉柴的多項研發成果填補了國內空白：比如成功研發國內臺擁有自主知識產權的轎車用柴油機并具備生產和配套能力；成功推出國內臺國4燃氣發動機，確立了玉柴在中國燃氣發動機領域的地位；推出世界臺利用現有零部件技術實現可再生空氣混合動力功能的發動機；實現國內臺“低碳節能發動機”成功裝車試運行等等。這些研發成果的層出不窮，應該說從某種程度上展示了玉柴強大的產品研發制造能力和自主創新能力？
晏平：強大的自主創新能力，是玉柴品牌影響力不斷提升的動力源泉。多年來的發展經驗使玉柴深知，創新是企業的立命之本。玉柴一直堅持自主創新的產品研發路線，不斷提升自主創新能力，被行業公認為技術創新的領跑者。玉柴在產品技術創新上秉承“超前構思，適用”的思想，“生產一代，研發一代，謀劃一代”，致力于產品的技術創新和綠色制造，使玉柴產品始終技術潮流，不斷推動企業向前發展。
玉柴在2007年就成立了行業首家發動機工程研究院。2009年在全國企業技術中心評比排名中，玉柴位居第27位，行業名。這幾年來，玉柴完成7項國家“863”高科技前沿研究課題和11項國家其他項目。主持、參與了25項國家標準的制修訂工作，取得“全國內燃機技術委員會安全與環保工作組”和“全國內燃機技術委員會柴油機電控工作組”兩項國家標準制定資格。“十一五”期間，玉柴獲得國家授權500多項。
我覺得有兩件事值得我們驕傲的，，我們發動機原來沒有400馬力以上的，當時大是10升6M，現在股份公司系統從400馬力做到了1000馬力，如YC6T、YC6C兩個產品，現在大馬力的發動機產品還在不斷增加。集團公司體系我們利用國際品牌，利用國內原來擁有的成熟的技術，成功走出了中速機、低速機合作的道路。我想明年、后年，我們已經點火的很多樣機，會陸陸續續投放市場。這表明“十二五”期間我們完全有信心在行業、在中國市場里保持我們這種健康有力的發展勢頭。
在工程機械領域，五年來，玉柴重工完成了大挖、旋挖等新產品研發，豐富了挖掘機產品型譜，2010年10月份，成功推出了12款新產品，其中有9款填補了廣西的空白，部分新產品還填補了國內空白。高潤公司與工程研究院共同建立摩擦與潤滑研究所，推出悍虎牌、重載王等新產品，并完善液壓油、防凍液、潤滑脂、齒輪油、船機油系列，開拓了油品的新增長點，悍虎油年產銷量超過1萬噸。物流集團與清華大學共同開發的“供應鏈物流一體化項目”，以股份公司為主體構建從采購到庫存到配送“一體化”的供應鏈形態，樹立了中國生產制造業與物流業聯動發展的典范。
打造“兩條產品鏈”，培育“多個產業群”
記者：玉柴從一個小企業發展到今天，成為中國大的內燃機生產基地，創造了中國制造業的一個又一個奇跡。特別是“十一五”期間，玉柴重新確立了“綠色發展，和諧共贏”新時期的核心理念，在實踐中企業闖出了一條綠色之路、之路、和諧之路、共贏之路。站在今天新的歷史起點上，“十二五”玉柴究竟有一個怎樣的發展定位？
晏平：玉柴集團的“十二五”戰略規劃基本定位是：兩條產品鏈，多個產業群。“兩條產品鏈”是指發動機產品鏈和工程機械產品鏈。其中，發動機產品鏈指集團發動機產品鏈以中型柴油發動機為基礎，向兩頭拉伸，由微型、輕型、中型、重型發動機構成。工程機械產品鏈以小型挖掘機為基礎向上拉伸，由小挖、中大挖和旋挖鉆構成。“多個產業群”是指“玉柴系”企業按產品區分的企業產品、企業集群。集團產業群以現在產業架構為基礎，進一步拓展或進入新領域。從目前來看，主要通過對現有六大產業板塊的上下縱向延伸，左右橫向拓展，強化集團產業鏈、產業群。通過對現有六大產業板塊優勢的培育，崛起潛力產業，形成核心產業。
具體目標定位是，確保集團“兩條產品鏈，多個產業群”持續、高速、健康、協調發展，2011年要突破400億，2012年以后，每年不能低于100億的規模擴張，2015年末，確保玉柴集團公司銷售達到1000億，跨入千億集團行列，實現利潤總額與銷售收入同步增長。
(來源：中國化機網)
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